O que é necessário para um Empreendedor de Sucesso.

Capital
Uma idéia
Atitudes
Relacionamento


NEWSLETTER



 
  • ABTD - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
  • ba
  • Idepro
  • ba
  • CENAR
  • ba
  • Interamplitude
  • ba

FEED BACK - PEDRA DE TOQUE DA GESTÃO DE PESSOAS
Bernardo Leite Moreira

FEED BACK – “PEDRA DE TOQUE” DA GESTÃO DE PESSOAS

 

Com satisfação estamos de volta ás páginas da Profissional & Negócios após 4 anos. Neste retorno batizamos nossa seção com o nome de “Raio-X”. Ótima sugestão do Daniel, editor assistente da Revista, principalmente por nosso objetivo de “analisar as condições e características internas das organizações”.

Inaugurando a seção optamos por tratar de um tema que é de importância estratégica para a Gestão de Pessoas e para os resultados de qualquer negócio.

A outra razão é porque o feed back é, também, uma das atividades mais complexas e difíceis da função de liderança.

Vamos começar comentando sobre a origem da palavra feed back.

“Retroalimentação” é a sua tradução literal e foi utilizada, inicialmente, pela Nasa na época em que os foguetes não eram tripulados, sim teleguiados.

Nessa situação os foguetes, já em sua trajetória para o alvo (a Lua, por exemplo), emitiam um sinal para a Nasa indicando seu posicionamento e sua direção. A Nasa interpretava esse sinal e, em FEED BACK, devolvia o sinal REDIRECIONANDO o foguete para atingir o alvo.

Esta situação aplica-se exemplarmente para a questão da comunicação e da sua compreensão: “pede-se um sinal de quem recebeu a mensagem reorientando-o para não errar o alvo!”.

Pode parecer simples, mas enfrentar a situação de dar o retorno aos subordinados sobre sua performance, que inclui pontos positivos e pontos negativos, não é, nunca, uma situação tranqüila.

O primeiro ponto a ser considerado é exatamente essa condição de que não é uma relação tranqüila. A prática do feed back é uma RUA DE DUAS MÃOS, pois se de um lado o subordinado estará em posição difícil ao ter que ouvir sobre suas deficiências (não é muito comum gostar disso) do outro lado nós também estaremos recebendo feed back. E se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis como esperar que o outro esteja?

Mas há um ponto que atenua esta questão: NÃO HÁ FEED BACK NEGATIVO! Podem ocorrer relações de feed back mais difíceis, onde tratamos de questões mais delicadas, mas o objetivo é sempre positivo.

Afinal, toda ação de feed back procura conduzir a ação para um redirecionamento objetivando o desenvolvimento do subordinado, da relação e dos próprios resultados organizacionais.

E todos nós sabemos que: “pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”.

No entanto, com toda a nobreza de objetivos é uma atividade complexa e, para tanto, é necessário preparar-se.

Não existe uma regra para praticar-se feed back.

Acredito firmemente que cada profissional deve adotar a forma que melhor se adapte ao seu estilo de conduta. Seguir roteiros podem constituir-se em uma “camisa de força” e restringir os melhores resultados.

No entanto, para orientação, gosto de apresentar, no curso, um “check list” para a ação de Feed Back:

Chamamos de sistema Laser, porque é constituído de cinco passos iniciando com as cinco letras da palavra.

 

Os dois primeiros passos são de preparação e planejamento (para serem realizados antes da reunião de feed back) e o último passo é para garantir os resultados esperados (acompanhar a execução do plano).

1-      Levantar dados e informações: Municie-se de fatos! Nada melhor para esclarecer comportamentos que, geralmente, os nossos subordinados não percebem que praticam. Procure saber a opinião de outros profissionais da empresa sobre o subordinado. É importante que ele conheça a imagem que a empresa lhe tem.

2-      Analise os dados, não se contente com os resultados sem análise e Agende e reserve um horário para a reunião de feed back (não atenda telefones ou outras pessoas). Dê foco e importância para esta situação. “Esse cuidado, às vezes, vale tanto quanto o próprio assunto em si!”.

3-      Separe o enfoque emocional da reunião. É normal que aflore, por isso reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo (de ambos). Faça-o perceber que Você tem dados e que se preparou para a reunião. Se precisar pergunte: “o que você queria com essa atitude?”.  Questione as razões e poderá ter uma boa oportunidade de checar percepções. Aliás, o feed back é um jogo de percepções (auto e hetero percepção).

4-      Estabeleçam alternativas e um Plano de Ação conjunto (isto é, de comum acordo) e não se esqueça do FOCO, esta é uma palavra mágica. Trabalhe com dados e prazos. E, principalmente, COLOQUE TUDO NO PAPEL Releiam os compromissos e definam pontos de controle.

5-      Resultados! Esse é o objetivo! Esta é uma relação de compromisso, portanto acompanhe. O alvo prioritário é o funcionário. A empresa virá como conseqüência dos resultados da ação. E Você também ganhará muito com isso.

 

 

Bernardo Leite Moreira

Consultor, palestrante, especialista em comportamento organizacional.

bernardo@rhestrategia.com.br


Se desejar enviar esta página para um amigo, clique no botão abaixo:


Comentários sobre este Artigo:


Faturamento

Todos os direitos reservados. Copyright 2008

Website criado por interAmplitude