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FEED BACK É MAIS DO QUE.......
Bernardo Leite Moreira

Retorno ao tema “Feed Back” por causa da importância estratégica desta ferramenta de gestão e porque um artigo sempre será insuficiente para apresentar toda a gama de influência e importância que envolve esta ação.

Portanto, “Feed Back é mais do que” a reunião semestral (nos melhores casos) que se realiza com os subordinados para apresentar e discutir seu nível de desempenho e as alternativas de desenvolvimento necessários.

Sem dúvida que, até para dar o devido acompanhamento aos processos de avaliação de performance que as melhores empresas instituem, a reunião com o subordinado é determinante e imprescindível. Este é um momento único porque formaliza a determinação do processo de reorientação e definição de um plano de ação de desenvolvimento. Ação fundamental.

No entanto o processo de Feed Back não se restringe á esta situação.

É no dia a dia do trabalho que o processo de Feed Back mais acrescenta ao desenvolvimento e á motivação dos subordinados. A orientação ou reorientação das ações realizadas, o reconhecimento da boa execução de uma tarefa e a correção dos eventuais desvios são atributos indelegáveis de qualquer nível de liderança. Reforça o comportamento adequado, motiva o contínuo desenvolvimento, norteia a equipe para os melhores resultados e diferencia a performance média da performance desejada, ou seja, a alta performance.

Não se pode esperar que as pessoas realizem suas tarefas com alta qualidade desde a primeira tentativa. Poucos conseguem. É no desenvolvimento da ação e na realização do processo que se alcança a superação das expectativas. Não há treinamento que supere a eficácia dessa ação de monitoramento e treinamento.

É interessante notar o privilégio dos cargos da área comercial que podem acompanhar sua performance com monitoramento sistemático. Ao final do mês cada vendedor sabe perfeitamente se obteve resultados adequados ou não. Ninguém precisa lhe dizer que foi bem ou não foi bem. Ele sabe. Outros cargos não gozam desse privilégio. Imagine medir o desempenho de vendas ao final de cada ano. Seria catastrófico!

Será que é menos disfuncional fazer o mesmo, isto é, medir o desempenho só ao final de um período anual, para outros cargos da organização?

Mesmo os níveis diretivos das organizações precisam fazer o mesmo com as ações estabelecidas pelo Planejamento Estratégico do Negócio. Acompanhar, medir e reorientar é fundamental para garantir o sucesso. Além disso, reforçar a boa performance mantém o comportamento adequado e impulsiona o desenvolvimento de novos patamares de desempenho. Você não vai assistir ao jogo de futebol do seu time preferido para torcer e se manifestar apenas quando o gol é marcado. Você torce e vibra ou vaia e xinga dependendo da performance que seu time está mantendo. E torcida faz diferença, não faz?

Percebam que esse movimento condiciona o comportamento. É fator psicológico e, portanto, de construção de atitudes, posturas e níveis desejados de performance e resultados.

Toda a liderança é responsável por esta ação.

Alguns cuidados, no entanto, são necessários. Elogios e reconhecimento devem ser dados em público. Se você se sentir constrangido em fazer isso pelo menos dê um jeito dos outros saberem que está fazendo. O objetivo não é só motivar quem teve um bom desempenho, mas fazer com que os outros o invejem.

Porém quando é necessário um realinhamento, ou correção do caminho que o subordinado está seguindo faça esta observação pessoalmente e sem o conhecimento dos outros. Você não vai ganhar nada em expor o seu subordinado a um constrangimento. Será muito mais fácil ele reconhecer o erro e retomar o caminho certo e respeito não custa nada. Se formos expor nossos subordinados á “bronca pública” o mínimo de mal que podemos causar é de criar um ambiente de medo e de pouca ou nenhuma iniciativa da equipe. Errar é um evento possível nas pessoas que tentam. Os que não tentam erram menos.

Em suma, Você quer ser um líder melhor? Quer desenvolver seus subordinados e equipe? Quer alcançar melhores resultados?

Então invista no desenvolvimento da sua habilidade em realizar o Feed Back. Faça disso uma rotina de trabalho. Melhore a comunicação.

Lembre-se do que dissemos antes, neste texto. Você pode não ser o melhor na primeira vez que fizer, mas se continuar fazendo vai desenvolver-se tanto que poderá se tornar um especialista no assunto.

E se Você acha que é o seu chefe que precisa saber disso dê um Feed Back para ele. Pode ser que ele prefira ouvir elogios, ou apenas boas notícias, então Você precisa conhecê-lo melhor. Que assunto lhe interessa? Comece por ai. Depois, gradativamente, vá solicitando seu Feed Back e, no desenvolvimento desse processo Você encontrará seu espaço para lhe dar um Feed Back, nem que seja uma simples opinião pessoal.

Se Você estiver preparado e souber conduzir esse processo ganhará mais respeito dentro do seu trabalho. Tente!

 

Bernardo Leite Moreira

Consultor especializado na técnica do Feed Back


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